李丰:O2O商业模式能否爆发,关键看是否能提升效率

2016-10-24 08:29  来源: 都商网   分类: 营销案例

10月22日上午, 峰瑞资本创始合伙人 李丰走上混沌研习社讲台,从资本的角度分享了O2O和新商业模式的思考。

李丰说,这波O2O模式的大起大落,很多人怪到了资本头上,但是资本的影响力是有限的,商业模式能不能爆发,能不能持久,关键还是看是否提升了效率,这是唯一的衡量标准。

(本文根据李丰10月22日上午在混沌研习社的课程内容整理而成。

演讲者 | 李丰 (峰瑞资本创始合伙人,前IDG资本合伙人)

很荣幸又来到混沌研习社,上次来讲课是O2O大爆发的时候,这次是O2O寒冬。今天想和大家一起反思O2O,这个反思既包括行业洗牌,也包括资本泡沫。

O2O是一个中国造出来的词,从方向和行业上,它涵盖了两个方向:

一、对服务行业的改造;

二、如果B2B也算作O2O的一部分,再加上物流行业,O2O可以占到GDP60%以上,是非常大 的市场。

很多人说O2O泡沫是因为资本,虽然资本能够短暂提高企业的爆发力,但是 商业模式本身的爆发力有多强,还是取决于你对原有行业效率到底提升了多少,这是唯一的衡量标准。

 

李丰:O2O商业模式能否爆发,关键看是否能提升效率
峰瑞资本创始合伙人李丰第二次走上混沌研习社讲台

提高效率是唯一衡量标准

但在不同的市场

提高效率的着力点不同

通过技术的发展来提高效率已经是共识,比如Uber或者Airbnb,跟移动互联网的发展密不可分。

但是很多人没有意识到,除了效率维度之外,Uber、Airbnb还面临一个挑战是监管市场,出行和酒店市场并不是自由竞争市场,而突破监管是非常大的效率加工。

监管市场:

提高效率容易,突破监管难

评价一个企业的爆发力和成长性,本质上是跟原来的市场解决方案效率差决定的。监管市场典型的特点是市场效率低,如果你真的能够突破,效率提升有可能会比较大。

但是突破监管市场是非常难的。

Uber、Airbnb、Wework 产生在特殊的历史阶段,那是美国金融危机之后量化宽松刺激经济的阶段,经济面临着非常大的压力,于是这些号称能够解决人们的收入和就业的商业模式出现了,允许你适当突破监管的上限。

再来一遍,不一定有这样的机会。

从解决效率问题上从头讲一遍,我想分享下我在出行市场痛苦的投资经历。

2013年夏天,滴滴A轮的时候我参与了,当时有6家基金给了投资意向书,估值是5000万到6000万美金不等,我们报价是6000万美金,最后是按7500万美金投的。

但是后来又有机会投快的的时候,我没投。

为什么态度反差这么大?

因为那时候思考了很多重新定义服务行业的事,发现 出行市场的核心问题是必须解决个性化定价或者动态定价,但出租车不能动态定价,不好构建商业模式 ,监管状况你是改变不了的。

这些规律都对,但是最后证明,事物的发展不一定只靠一个规律起作用。最好的创业者和创业企业永远会变化,要找最佳路径,想办法实现模式。

2014年8月份,我投了嘀嗒拼车。那时候想通的一个问题是,从纯粹的市场效率来看,出行市场是一个很好的切入点。

但是如果从专车这样的形式重新架构服务市场,由于以前没有商业化的存在,从用户到服务端都没有被教育过,重新架构会非常难。

出租车不管载不载人,都要在路上跑,它是个存量市场。但是专车是一人一车的出行,注定不能是大众市场,你对路面资源的使用效率,对解决交通问题在长期上是恶化的。

在这个时点上我们唯一想出来的事情,就是专车市场最后会是一个好市场,但不是大市场。所谓小众市场并不是自我形成的,最后一定是通过价格杠杆形成的。

为什么投嘀嗒拼车,因为在大城市里,几乎所有的出行方案都需要朝一车多人的解决方案来做。

当然,人算不如天算,最后因为资本的原因,嘀嗒拼车没有朝着预想的方向发展。

但是回到今天,各大城市对专车的监管政策,在我看来,从社会进步的角度来看,政府对于这个问题的考虑是比较长远的。

自由竞争市场:

不能只有商业模式创新

监管市场很难突破,那自由竞争的市场呢?其实那才是最难做的市场。

这个市场是充分竞争的,而且存在了很多年,它最大的好处,就是一定会通过充分竞争寻找到最高效的解决方案。

不管你从外面看见了多少不合理,它现在的格局和产业链结构一定是相对过去合理的。

在做自由竞争市场的商业模式革新时,一定是让产业链里非常资深的人来看和做 ,而且一定有外力发生,才有可能显著提高效率。

这个市场的产业链会非常复杂,有人能垄断其中一环已经非常不可能了,如果垄断其中两环,基本上它会限制这个产业链的发展,这在6年以前就是个开放命题。

6年前我们投了 三只松鼠、韩都衣舍等 几个电商品牌,当时有一个问题非常难回答,就是零售行业当中,阿里巴巴会不会变得越来越垄断?

这个问题很有挑战,如果在巨大无比的零售行业中,淘宝越来越垄断,你在上面做品牌,就很难有独立性,有客大欺店的担忧,也就是整个零售行业线上+线下,前端会不会出现越来越垄断的情况。

为什么这个问题那时候特别难回答?因为2012年电商进入了寒冬,但整个淘宝系电商占比比2010年还高了,最后到底会不会越来越大,还是越来越分散?

我只是想说,在很多自由竞争市场里面,你从哪儿提高效率,是非常需要业内人来解决的问题。

无论如何,如果它是长期存在的自由竞争市场,你想纯做一遍商业模式的创新,不管是ToC还是ToB,挑战都很大,必须有外部客观因素和动力,不然很难。

新市场:

你能否培养用户的使用习惯

 

那么,新市场呢?比如外卖市场、跑腿市场,它要解决的问题是,你没有对标对象,效率一旦开始提升,有可能是好的,但是你要教育用户的使用习惯,你自己心里清楚,长期性是不是好的商业模式。

外卖市场作为一个非常大行业的基础设施,最终是谁来做?点评、58、京东,还是由物流公司完成最后一公里的基础设施?现在并不知道。

 

李丰:O2O商业模式能否爆发,关键看是否能提升效率

一旦涉及到流程非常复杂,角色非常多的行业,改造起来难度非常大

价值分配越不合理,改造空间越大

但是流程复杂、角色多的行业

可能抓不出核心角色来改造

那么,O2O模式有什么瓶颈?发生在两件事上: 一是 多角色决策,流程复杂。

我有改造不成功的行业,比如说我投了两个公司,一个是装修,做得不好,就直接被并出去了。还有一个婚嫁,也是线下做得很成功,线上的时候试了一大圈,做得也不好。

后来我发现有这样一个问题,流程非常复杂的服务行业就是婚嫁和装修,因为它涉及到的角色实在太多了。

一旦涉及到流程非常复杂,角色非常多的时候,就没有一个用户感知和服务体验的核心角色,这样改造起来难度非常大 。

你需要把任何一个小部分都涉及到,这些角色非常多的复杂服务行业,每一个从业者受教育水平差异很大。

像建筑行业,从设计师到施工人员,抛去商业流程和服务流程的管控,他们连接受一件事情的水平都差很多。

如果能抓出明显的角色还容易改一点,就是看提供专业服务的这个角色,是不是被给予了足够好的价值分配?

价值分配越不合理,改造的空间越大。 像律师从一个合同中获得的分成比例已经比较高了,你去提升的空间没有那么大。

这是我讲的第一个难题,我投过的里面,不能都适用的原因,就是在改造复杂的时候提不出来这个角色。

 

李丰:O2O商业模式能否爆发,关键看是否能提升效率

如果动态地看中国的服务行业,听起来是极其夸张的

如何改变行业的效率

一部分取决于分配机制

并不是通过烧钱

第二个很难做的事情,就是利益分配机制。 虽然重新做了利益分配,但是钱是从哪挤出来的?

我们知道上世纪50年代之前,美国是工业大国,1亿就业人口中40%在工业,然后是农业和服务业,而到了90年代末期,美国就业人口只有10%在工业,1%在农业,其他都在第三产业。

前面所谓的利益分配,为什么会提到美国这个问题呢?

因为有两件事,在中国非常特殊:

一是在中国几乎没有给小费的领域,在美国几乎所有的个人服务都是给小费的。

二是基本上能被称为“师”的行业比较少,当然有老师、美发师、美甲师。从这个意义上讲,美国的“师”比中国多很多,包括健康、营养、心理咨询。

不知道大家能不能抽象出道理出来,美国50年代消费升级之后,发展到今天90%的就业人口是在第三产业,这意味着巨大无比的市场。

中国一定不会完全走这条路,但是中国的就业人口8亿,农业就业人口40%,工业就业人口30%,剩下的都要转到服务行业,这是中国的机会,也是中国的挑战。

你如果能静态地看今天的服务行业,听起来很激动人心。如果动态地看中国的服务行业,听起来是极其夸张的。

讲这句话的目的,只是为了告诉你, 从长周期看中国的服务行业有巨大无比的发展。 但是从今天来看, 中国的服务行业还处在发展的初级阶段,对服务提供者的价值还没有给予足够的认可。

如何改变这个行业的效率?有一部分取决了你改变这个行业的分配机制,并不是通过烧钱。

最开始我们看服务业的时候,无非是两件事情有意义:

第一,服务提供者提供了核心的服务价值,但是利益分配模式不合理,这件事是不是个长期的事情?不被你改,它自己也会改。

第二,如果你从存量的供给和利益分配开始动了一个服务行业,你是不是打算有一个长期、长效的方法来增加、转化劳动力技能?

 

李丰:O2O商业模式能否爆发,关键看是否能提升效率

现场提问

利益分配多的钱从哪里来?

创造品牌来降低获客成本

流程区分以及标准化来提高效率

而通常来看,所有服务行业本质上的竞争力就是品牌。

品牌只影响一件事情就是获客成本。如果获客成本随着市场变化成本线性上升的话,商业模式最后是赚不到钱的。不是线性上升的唯一可能性,就是你有品牌。

品牌是怎么建立的?通常是通过伺候最难伺候的人,产品的意见领袖建立的。

这个话翻译成商业模式,就是你 重建一个服务行业,重新分配利益格局,就要能抓住最好的供应端,而且只抓住它。 透过这些意见领袖传播品牌,带来获取新用户成本的无线性上升。

但是你能不能控制质量?能不能评判谁是最好的服务端?这两件事情都不容易。

再往下是畅销体系,你能不能提供源源不断的供给?这时候,平台就变得很重要了。把自己做得像个平台,管理带宽可以容纳更多的员工。

福特当年做流水线改造的时候,是平台,因为原来的汽车制造厂都只是几百个人的小厂,只有它是几万人的大厂,道理上来讲它是个平台。滴滴是个平台还是个公司?平台。

讲回来,你要解决的问题其实不是你是不是平台,而是你为什么能比以前做这个事的公司管多一个量级以上的人,保证它的高效运转,同时不显著增加管理成本?

答案的第一句话是, 通常我们把它切成了专业技能更突出和一致、集中、标准的层级,先把大家变成了一致性更高的,这样可以降低对人需要的复杂程度。

这又提出了挑战,怎么把服务流程切碎?携程就做得非常好。你打个电话,问广渠门400以内的四星级酒店有哪些,他马上告诉你。其实这中间有17个处理步骤,但是每一步都有专门的人来负责。

接下来的问题就产生了,流程切碎了,怎么连起来?因为这涉及到管理效率。这17个人在平台是完全不相关的角色,怎么解决?

建立标准是第一件事。很少有外行来改造服务业,因为切开流程本身很难。

第二, 要把这些切开的东西连起来,需要从第一天开始思路就很好,比如信息平台中也包括了如何让消费者参与连接和监督过程,利用互联网这种技术力量提高管理效率。

最后总结,利益分配中,你挤给了服务提供者的收入增加部分,是从哪儿挤出来的?

第一,是从你吸引最好的服务提供者,帮你 创造了品牌,从而降低了获客成本 ,增加了影响力挤出来的。

第二,是你把 流程做了区分 ,需要的技能做的标准化,同时又做了管理系统上的基础设施连接提出来的。

你不去想商业模式变革,不去想O2O,一个最优秀的服务行业企业是不是应该具有以上两个标准?吸引最好的服务提供者,使得他们可以更好地生活和赚钱,同时有更好的品牌企业,提高了管理效率,可以变成更大的服务企业品牌。

假定我们要把两亿人、三亿人,从今天在十年以后变成服务行业的从业者,那么大的服务行业里,最好的服务行业企业,他们身上会不会发生这样的事情?我的理解是一定会,如果不会的话,社会怎么会进步?

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